人 ， 是打造一个公司最困难的部分。
你能想出如何打造一个产品，开一家店或者取得第一个顾客的方法。
但是当涉及到如何领导团队，事情就变得棘手了。这份指南可以告诉你领导一个团队需要做的所有事情，并使你成为一个优秀的管理者。
如果你是一位创始人或者CEO，需要创建组织架构，你可以把这份指南当作一个模板，根据企业的实际情况进行定制。
如果你是一个部门的新领导，那么这份指南可以帮助你更好地理解如何管理公司以及你的团队适合哪种情况。关注目标和过程部分，可以帮助你更高效地领导你的团队。
如果你是一位成功者，你可能有过因为领导一个团队而受到奖励的经历。这可能是因为你创立过一家企业或者得到晋升。
一个典型的过程如下所示：
- 你打造了一个新产品，或者开了一家公司，或者因为得到晋升，这些情况都需要领导能力
- 你现在不仅是需要对自己负责，还需要对一整个团队负责
- 然后你发现这比你想象的要难得多...
不要害怕，因为你现在有了这份指南！无论你是在编软件、开餐馆或者卖房子，过程都是类似的。
为了使这个过程可视化，我们会用到一个简单的图表，叫做公式。它包含5个使你成为优秀管理者和领导的要素：
- 文化
- 人
- 节奏
- 目标
- 过程
在这个公式中，我们会从上往下依次讲述。每个要素都是令团队成员高效工作的关键因素。在下一章节，我们将深入分析公式的第一个要素，文化。
想象一下你有一个叫做疯狂饼干的公司，你提供邮寄点心的服务。你的顾客每月付费，然后就可以在办公室收到新鲜、美味的饼干。我知道...简直是个天才的想法！
假设你准备雇佣第一个快递员，并且已经将选择范围缩小到下面的2个潜在候选人：
- Beth ，工作努力，有组织性，但是对客户态度不好。有时候态度轻蔑，对工作不感兴趣。
- Tom ，态度积极，令大家开心。然后开会的时候经常迟到并且没有做好准备。
你如何做出决定雇佣哪个人？Beth和Tom都有优点和缺点，所以你需要决定什么对于疯狂饼干来说是最重要的。
对于公司来说最重要的品质就是你的价值观。价值观是文化的关键组成部分。
文化是你的团队认为有价值的行为和技能。包括以下5部分：
- 愿景
- 价值观
- 习惯
- 故事
- 空间
为了使你的团队获得成功，你需要刻意营造企业文化。这意味着你要对上面的5个部分做出定义，把它们写下来并且分享给每个团队成员。一旦你的企业文化落到了纸面上，选择雇佣谁就比较容易了，因为你可以简单的做个检查：“这个人的价值观是否和我们一样？他们是否欣赏我们的故事？”
你可能会被这样的想法吸引“文化和价值观太虚了...来点实际的吧！”，虽然这些概念现在看起来很空洞，但是如果在公司发展早期将这些确立下来，这会帮助你为团队雇佣、奖励和留住对的人。
当你打造一个新东西的时候，你可能已经有了几个做这些事情的原因。可能是需要解决一个你遇到过的问题，亦或是使你的客户的工作变得更简单。你可能梦想着通过解决这些问题，你马上就要走上人生巅峰了。
你的这些梦想就是愿景。所谓的愿景就是一个陈述，解释了你的团队存在的目的。一旦这个目的被团队成员理解，它就可以指导你的团队做出高效的决定，雇佣到正确的人。对于疯狂饼干来说，你的愿景可能是：
- 通过美味的点心为办公室中的人们带来快乐
设定一个愿景会在以后帮助你确定正确的目标，同时让你明白你是否正在朝着成功前进。
每个公司都有自己一套独特的价值观。它们通过公司员工的特点和行为方式表现出来。它们是企业文化跳动的心脏。
在公司发展早期，价值观来自于公司领导层。考虑一下你最看重的品质和个人特质。对于疯狂饼干来说，你或许可以使用下面几点：
- 好奇心——我们尝试新配方使饼干更好吃
- 能量——当我们制作和快递饼干时，我们感到兴奋
- 卓越——我们为自己制作的饼干感到骄傲
- 奉献——我们很早起床，就是为了制作新鲜的饼干
这4个词都有着清晰的定义，解释了哪些价值是你所看重的。有些比较宽泛，但是有些非常具体。下面是另外一个例子：
例子：
Grant George, Set the Set公司的CTO
Set the Set是一家软件公司，他们让粉丝可以在即将到来的演唱会上选择自己最喜欢的歌曲。他们的一个价值观之一就是“粉丝第一”，意味着他们所做的每一个决定，都要考虑“这么做是否能让粉丝们满意？”
通过建立价值观体系，可以帮助你做好下面3件事：雇佣，奖励，解雇
- 雇佣和公司价值观一致的人
- 奖励那些很好地示范了公司价值观的人
- 解雇那些和公司价值观背道而驰的人
定义价值观会使事情变得明晰。很容易就能判断出哪些人属于这个团队，谁应该得到晋升，而谁应该离开，因为有公司的价值观体系作为评判标准。
公司的价值观通过日常习惯体现出来。公司员工的具体行为能够反应出是否和公司价值观一致。例如，如果你的价值观之一是“奉献——我们很早起床，就是为了制作新鲜的饼干”，你可能会对一个早上十点还不能起床的糕点师感到失望。如果公司的习惯是要求大家早到，那么这就是一个新员工需要遵守的行为。
无论你是否特意定义，习惯都会产生。考虑一下你看重哪些习惯并把它们写下来。一些例子如下：
- 我们通过电话沟通效果最好，而不是发信息
- 我们坦率地交换反馈意见，所有人都提出建设性的意见或建议
- 只要我们干完了手里的活，我们就可以在下午3点离开，参加孩子们的体育活动
大到整个公司，小到一个团队，都会有特定的习惯。通常，如果某些成员不遵从团队的习惯，就会制造紧张关系，而这就是为什么要特意的对习惯进行定义。
每个组织都有自己特定的故事和历史。具体到你来说，故事就变得简单了，因为你就是主角。公司早期的历史会激励你持续的发展壮大你的公司，同时提醒你这一切是如何发生的。因为故事是一些过去的经验，所以故事经常会影响未来的行为。
当你雇佣一些新人的时候，他们不知道公司的故事。你需要给他们分享过去都发生了什么，这样这些新的团队成员就能从过去学到一些东西。为了做到这点，你需要把公司的故事写成文档，这样就可以传递给新人。下面是一些编写故事文档的步骤：
- 写下一个关于公司里程碑的列表，比如取得第一个顾客
- 对于列表上的每一项，回想一下它给你带来的感觉并描述这个故事
- 包含一些细节，比如谁在那里，说了什么，你当时有什么感觉
- 按时间顺序将所有里程碑的故事串联到一起
一旦这个文档写好了，把它设计成很好的PDF格式，然后分享给每一个新的员工，或者候选者。
公司的地址和员工的工作地点对于企业文化有很大影响。在早期，你需要做几个重要决定：
- 你是否想让所有人每天都要到办公室来上班？
- 你是否想要雇佣在不同地点远程工作的人？
- 工作时间是否规定成上午9点到下午5点，还是说灵活度更高？
对于一些企业来说，例如需要员工在那里为顾客服务的零售商店，可选择的方案就比较受限制了。如果选择比较灵活，不同的人会选择适合自己的特有方案。一些人在安静的家庭办公环境工作效率高，而另一些人则喜欢在开放的办公环境里工作。
当你定义公司文化的时候，决定好哪种空间和公司的价值观最为契合。下面是一个来自科罗拉多州的设备公司的例子：
例子： John Ford, eGym公司北美分公司的CEO
eGym是一家总部在德国的全球化公司。当公司决定在美国开设办事处时，最初的想法是将地点选在纽约，因为从纽约到欧洲的交通比较方便。但是，eGym选择了科罗拉多州的博尔德市，因为这里的文化崇尚充满激情的户外运动。
现在你已经通过具体的价值观和习惯定义了企业文化，你可以为公司雇佣合适的员工了。为了组建优秀的团队，你需要考虑一下4个重要因素：
- 技能
- 角色
- 责任
- 成长
让我们从团队成员现有的技能开始说起。
一些人可能是出色的销售人员，而另一些人可以制作美味的饼干或者闭上眼就能组装一台电脑（如果真是这样，那这个人太厉害了！）。为了决定需要招聘扮演什么角色的员工，首先要考虑一下目前的团队成员都有哪些技能，然后列出需要补充哪些技能以使公司发展。首先，回答下面几个问题：
- 哪些能力你比大多数人都强？
- 哪些能力你不如大多数人？
- 你想要多了解学习的东西是什么？
- 哪些事情是你讨厌做的而且也不想学的？
这些问题的答案可以确定出目前团队都有哪些技能，以及你需要什么人来填补技能缺陷。对于疯狂饼干来说，如果创始团队都是优秀的糕点师，那么你可能就不需要再雇佣更多的了。另一方面，如果你不知道如何才能把饼干从烤箱送到客户的办公室，那么雇佣一些有销售和市场经验的人将会是重要的一步。
在早期，通常很少的人要干所有事。当公司发展到一定阶段，你需要将责任划分为职能并指派给团队成员。以下4个通用职能是每个组织都有的：
- 获得——销售，市场，业务开发
- 研发——产品，工程，服务
- 交付——客户服务，支持
- 运营——财务，人力，IT服务，招聘
这些职能在你的公司里可能有不同的名字，又或者你在管理一个职能团队（例如，市场团队），你的团队下可能划分为多个子职能，例如设计和文案。无论如何，核心概念是通用的。*
你需要为每个职能指派一个负责人。在早期，可能有通用型人才负责多个职能。随着公司发展，你最终会需要一些对于某个职能有丰富经验的人作为管理者。
随着公司发展，每个职能都会有多个角色，比如在获得职能中，有两个领导分管销售和市场。在Tom和Beth的案例中，就是我们在前面讨论过的疯狂饼干准备招聘的2个人，我们要雇佣他们起到交付职能，因为他们是把产品送到顾客手中的人。
例子： Junae Barnhart, FitnessBI公司客户服务部门的副总裁。 Junae是一家技术型创业公司的领导。她的角色是管理所有的交付部门（客户服务和支持）。因为这是一家处于创业阶段的公司，她同时兼顾着获取新客户和给研发部提出建议的工作。
上面列出的职能可能有点宽泛。如果你为交付职能雇佣了Tom和Beth，你需要给他们指定明确的责任。如果交付职能部门有多个员工，如何保证这些人不会越俎代庖？下面介绍几个工具：
1. 职能图
职能图表展示了组织内部的每个职能以及谁来负责。这个图表包含了一些重要的细节：每个人向谁汇报，他们的核心职责是什么。与传统的组织结构图不同的是，职能图关注于职能划分而不是每个人的头衔。这就保证了对于公司的每个核心职能，都有一个明确的人来负责。下面是一个疯狂饼干公司的职能图：
创建一个这样的职能图可以消除公司早期阶段的一些疑问，例如“谁是我的老板？我该向谁汇报？”，或者是“我在这里要做什么工作？”要确保团队里的每个人都能看到职能图。
2. 个人路线图
个人路线图概述了每个人的职责，强项，弱项和考核指标。一个典型的个人路线图包括以下几个方面：
- 首要责任——工作中最重要的事是什么？
- 次要责任——如果还有多余时间，我能够做什么？
- 需要发展的技能——我需要学习什么？
- 强项——我最擅长什么？
- 晋升通道——我如何才能获得升职并扮演更大的角色？
创建一个这样的个人路线图可以确保对于某个人所扮演的角色，大家不会感到模糊不清。通过看这个表，这个人就明白了他对什么负责以及他怎样才能成长。
人们不会停滞不前，相反，人们会不断地学习和进化。一个人去年的角色和责任到了今年可能就不适用了。要想成为最优秀的管理者，需要近距离观察每个团队成员的个人成长。可以通过以下几种途径来实现：
- 提供经常性的反馈和指导
- 逐步增加团队成员肩上的责任
- 对于特定的项目，提供机会让团队成员去扮演领导的角色
- 提供学习机会，例如图书和会议
每个团队成员的成长方向是不同的。例如，一些工程师想成为管理者，另外一些人则想成为特定领域内的专家。通过定期和团队成员交流，了解他们的目标和取得的进展，你可以为每个人定制个人化的发展计划。
人们加入创业公司不是为了每周工作80小时而且报酬是红牛饮料，他们是为了更快的个人成长。
让我们回到你的疯狂饼干公司。假设在公司非常早期的阶段，你制作了尽可能多的饼干，努力想把它们卖出去。关于公司发展，你有一长串的事情要做，但是没有明确的时间线。取而代之的是，你的原则是“做尽可能多的工作，越快越好”。大多数公司在早期就是这么干的。
如果以这种心态创建公司，那么会导致混乱。为了避免混乱，你需要在极度灵活和极度结构化之间找到平衡。（极度灵活：每个人想做什么就做什么，没有截止日期，但是我们要把所有事尽快完成；极度结构化：每个人只能做具体规定的事。有非常严格的截止日期，没有尝试新东西的空间。）
如果有十分严格优先级、时间线和交付日期，人们每天的工作会充满压力。与此同时，你需要一些灵活性从而能够快速尝试新想法。平衡二者的方法是引入节奏的这一概念。
节奏的意思就是按照年度，季度，月和周的时间周期来考虑问题。
- 年度
- 季度
- 月
- 周
通过取代一个巨大的没有交付日期的代办事项清单（to-do list），节奏使得每周，每季度甚至每年都有具体的任务和目标。有了这些节奏化的时间周期，你就有了选择做什么的灵活性，以及在下个时间周期进行调整的灵活性。这个要比一个无穷无尽的代办事项清单要容易管理多了。
理解了节奏的重要性之后，我们可以进入公式的下一步，定义目标并且考核进度。
例子 Hans Oliver，10 Fitness公司的副总裁 Hans运营了10家连锁健身房。每个月末是实现新增会员指标的关键时间。通常，人么会花数周的时间来尝试健身并决定是否加入。所以，Hans的节奏就是按月来划分的。
既然你已经按照周，月，季度和年度的节奏来思考问题了，那么你需要准确的决定出每个时间周期该做什么事。在每周末，你可能会经常想“我这周的工作完成的好不好？”为了衡量什么是“好的工作”，你需要具体的目标（objective）和任务（task）。这些被划分为3个类别：
- 年度目标
- 季度目标
- 每周和月度任务
定义目标和任务，可以确保你的团队成员保持专注并且对自己的责任负责。在一个快速发展的团队中，目标发生变化是正常的。把目标组织好并写下来是第一步，然后你可以在计划发生变化时进行调整。
年度目标是关于发展愿景的。它们可以使愿景具体化。如果你需要将团队这一年要做的事做个分类，你要怎么做呢？假设你把这些事分了3个类别：
- 实现200万刀的融资额，保证未来18个月的正常运营
- 实现用户量的增长，每周500人订购饼干
- 扩充领导层，这样创始人就不用做所有事了
这些大的年度目标是由许多中等级别的季度目标和小的任务组成的。例如，要实现每周500人订购饼干的用户量，你的季度目标之一可能就是发布一个新的网站并在上面展示你的产品。为了实现这个，你有很多任务要做，比如撰写网站文本，设计图片等等。
任务是每周都可以完成的，季度目标需要几个月来完成，而在年末，你要实现年度目标。
因为年度目标太过宏大不可能一次性完成，需要将它们划分成可以分配到每个季度的中等级别目标。例如，考虑将上面列出的3个年度目标，相应地增加几个季度目标：
现在我们有了3个大的年度目标和9个中等级别的季度目标。这个含有9个项目的列表基本上等价于一整年的生产力。看看你的组织能力是有多强，将一年的计划浓缩为了9个要点。
为了完成每个季度目标，似乎有无数的任务要做。一个任务可以就是一个简单的代办事项，比如“更新网站上的饼干照片”。大多数团队成员每天关注的就是完成任务。你的目标就是使团队成员完成每日任务从而帮助实现季度目标。如果你能成功地做到这个，那么你的生产力就相当高了。
继续那个发布新网站的案例，有更多的细化任务需要添加;
- 给喜好页面编写文本
- 设计主页上的横幅广告
- 选择并购买网站的域名（比如crazycookies.com）
每个任务都很小，但是加到一起就可能很快填满一个人的工作时间。确保给每个任务指定一个完成日期。
为了能定期的衡量你是否在按进度工作，需要一个考核指标。考核指标就是为了衡量每个目标和任务的完成情况。可以将考核指标想象成目标和任务列表的“输出”。
让我们概述一下每个目标的考核标准：
注意，这些考核指标都是具体的数字，无论是团队成员的数量还是银行账户上的美刀。你可以瞥一眼这些数字就能立即知道你是否在朝着目标前进。
对于发布新网站这个目标，考核指标包括：
- 网站的访问数量
- 访客转化为注册用户的百分比
- 公司的网站是否出现在了谷歌搜索的第一页
为了很好地管理团队，每个人都要有一套与他们的责任相对应的考核指标，然后每周分享这些考核指标的完成情况。考核指标可以是电子表格，写好的总结或者PPT。所有人都应该知道其他人的考核指标完成情况，这样当某个指标完成了较差时，整个团队可以一起努力解决。
例子： Matt Voska，Bannerman公司的COO Matt管理着一家员工数超过250人的安全公司。作为COO，他需要频繁地在大的季度目标（如更新支付系统）和每周任务（如培训销售团队）之间切换。
公式中的最后一个要素是过程（过程就是关于如何从战术层面执行本指南中的策略）。如果你按照前面说的一步步走下来，现在你已经建立了企业文化，给正确的人指定了明确的角色和责任，按照节奏制定了目标和任务。通过帮助你使用这些策略，过程将上述要素联系到了一起。为了成为一名优秀的管理者，有4个重要的过程需要实现：
- 沟通
- 计划
- 反馈
- 分析
沟通或许是这篇文章中最重要的一个词。沟通是令你的团队高效运作的关键。失败的沟通是导致管理问题的首要原因。通过沟通，可以确保做到以下几个至关重要的事：
- 所有人都知道自己的目标是什么（Alignment对准目标）
- 所有人都知道自己的任务是什么（Accountability负责制）
- 所有人都清楚地知道完成了哪些进度（Transparency透明化）
对准目标，负责制和透明化对一个成功的团队来说是不可或缺的。为了使其他所有在本指南中提到的事情正常运作，这三点是必须要做到的。
让我们看看高效的团队是如何沟通的。有两种典型的沟通方式，会议和形成文字的更新。
会议有不太好的名声。它们通常都很长，会议上给出的允诺都无法完成。会议上最受欢迎的人通常是声音最大的人，但是他们的想法可能并不是最好的。使会议变得更好的关键是区分更新类会议和决定类会议：
- 更新类会议：沟通目标或任务的完成情况
- 决定类会议：相关人员讨论某个问题并得出结论
你的目标是避免更新类会议。在更新类会议上，所有人都在说但是没有人在听。关于更新的讨论通常只和团队里的一小部分人相关。这就让其他人很难在会议上集中注意力并承诺采取行动。
更新永远要提前写好，不要在会议上写。这会使你的团队成员高兴并节省大量时间。
为了避免令人恐惧的更新类会议，同时确保团队成员都知道自己的任务，形成文字的更新是一个非常重要的方法。每个人在一周结束的时候都要形成一个简要总结，这个总结包括以下4项内容：
- 进度：这周我完成了什么？
- 计划：下周我准备完成哪些任务？
- 问题：什么阻碍了进度？
- 其他：其他需要团队成员知道的事
做更新最好的方式是让每个人都填写一个固定格式的文档，并将更新通过邮件发给团队。一个典型的方法是每个人在每周末提交他们的更新。这样，每个人的邮件都是由同样的页面开始的。下面是一个疯狂饼干公司的每周更新：
形成文字的更新对于使每个人都清楚知道进度执行情况并明确自己的责任非常有效。
既然更新情况已经通过文字方式形成了，下面的几个会议可以使你集中精力在问题讨论和做出决定上面。
公司的领导层团队需要在每周固定的时间会面。这个会议主要讨论以下几个方面的问题：
- 本季度目标的完成情况
- 产品在市场上的接受情况如何
- 最重要的客户如何成功地（或没有成功地）使用了公司的产品
- 团队表现如何以及是否需要人事调整
- 公司的财务情况和指标考核
这个会议不要退化成状态更新会议。领导层需要集中精力，用有限的时间在一起做出决定。会议议程要根据“形成文字的更新”来制定。所有重要的决定都要提前通知以便每个人有时间思考。
全体成员会议，顾名思义，就是把所有团队成员召集到一起。
全体成员会议可以每周一次，典型时间是30分钟。在这个会议上，每个部门的领导需要概述下周要完成的目标。这个会议的主要目的是令每个团队成员都兴奋起来，同时创造一个使整个团队都在一起的机会。所有需要在这个会议上分享的重要信息都要以文字形式发送给大家。
下面是一个会议议程的例子：
- 表扬（2分钟）：表扬特定的成员，因为本周出色的工作表现
- 指标（3分钟）：分享指标完成情况，例如客户增长
- 部门（20分钟）：每个部门领导分享部门总结
- 策略（5分钟）：CEO或COO分享公司战略并解释原因
保证全体成员会议集中注意力在目标而不是任务上。因为任务太过于细节，在部门会议上讨论就可以。
每个部门需要每周举行一次会议。典型时间使30分钟-1小时，需要和领导层会议一样，只讨论问题并做出决定，避免讨论状态更新。你可以回顾上周达成的成就并展望本周的目标和任务。这个会议同时也是将独立的小团队（例如市场团队）凝聚在一次的机会。
例子：
Joe Lee，Sutherland公司的市场部高级副总裁
Joe管理着一家全球化外包公司的市场团队。每周，他们都会组织一个市场部会议，讨论指标完成情况，同时进行头脑风暴以产生新的想法。通常这个会议讨论的内容都非常具体，有时候技术性会很强。
制定出目标和任务需要每周，每季度，每年都进行计划。这需要团队讨论出在相应时间要做哪些事并分出优先级。下面是几种类型的计划：
在每年末（通常是12月），你的团队在外面开个1-2天的年会。在年度计划会议上，你们反思总结过去一年的成功和失败。同时，明确在接下来一年中什么是最重要的事，起草一份年度目标的草稿。
一旦年度目标确定了，你可以将它们转化成季度目标。每个年度目标可以被分解成容易衡量的季度目标。每个季度可以包含3-10个季度目标。每个季度目标要明确它所对应的年度目标，这有助于实现这些目标。
季度目标确立后，制定每周的任务列表就变得简单了。一个冲刺是为了完成一组任务而划分出的一小段时间，通常是1-2周。在冲刺的开始阶段，团队组织会议回顾目标并明确需要在冲刺计划阶段完成的任务。如果你知道某个目标是由24个任务组成的，而每个季度有12周，比较好的冲刺计划框架可能是每周完成2个任务。
例子：
Laura Marelic，Loco Studio公司的合伙人
Laura运营着一个设计工作室，她的团队为计划开发App和网站的客户提供咨询。她们的计划很大程度上取决于客户的体量和需求，所以计划经常改变。
冲刺计划的关键之处是它是通过协作完成的。团队成员可以输入需要完成的任务。否则，大家会感到自己被强迫完成这些任务，而不是主动激励自己去完成任务。
上述所有的计划活动都需要深入的讨论，同时用格式规范的文档将制定的计划简要写下来。不要指望会议结束后大家能很好地理解制定的计划。相反，遵循这句格言“如果没被写下来，那么一件事就永远不会发生”。这确保了大家都知道目标是什么并且知道自己负责什么。
好的管理者会给予团队成员定期、及时、可行的反馈。作为考核指标的补充，人们使用从领导和同事那里得到的反馈来判断自己的表现如何、提高工作质量、调整行为方式和实现个人成长。反馈是一个指导你的团队的好机会，而不是发号施令。有几个简单的方法进行反馈：
在1对1会议上，你和每一个向你汇报的人进行交流，一般每周一次。在这个会议上可以讨论遇到的挑战、分享反馈、以开放的形式互相提问。一些最佳实践如下所示：
- 要求每个团队成员带着一份可供讨论的议题来参会
- 做好记录，这样你就可以对他们的行为和承诺进行追踪
- 尝试着避免讨论细节问题，更多地关注于个人成长
管理者需要对每周更新做出回复。回复内容可以是简单的“新的配方做的不错，顾客们都很喜欢巧克力味的饼干！”关键是要表示感谢。对每周更新的回复提供了这样一个机会，你可以对每个团队成员进行直接、私人的反馈，或是因为成员完成了任务和目标进行公开的表扬。下面是一个例子：
正式评价包含对每个团队成员的具体的评价，有时候包括对报酬的调整。一般来说每年进行一次正式评价。如果一些反馈信息已经在1对1会议上提出过，那么正式评价就会进行的比较有效。永远要避免直到年末才给出有价值的反馈的做法。
如果你正确地使用了考核指标，那么你就能够通过每天或者每周对考核指标持续评估来分析你的表现。一般可以通过每周会议和形成记录的更新来实现。为了帮助你实现你的计划，可以进行一些正式的分析：
反思是一个健康和有益的方法。在每个季度末，每个部门领导需要编写一份关于已完成目标的总结。这份总结应该包含考核指标和对于成功和失败的描述性分析。实际上这个做起来要比你想象的容易： 简单地看一下你的季度目标，针对每个目标写一段话，明确地表达出目标是否已完成以及你从中学到了什么。
例子：
Drew D'Agostino，Crystal公司的CEO
Drew领导着一个12人的技术型创业公司，已经获得了500万美元融资。他每个季度都会给投资人和顾问发送一份详细的季度总结。其中包含了考核指标和关于顾问能提供什么样的帮助的问题。
年度报告不是只适用于大公司。你的年度报告可以简单地由4个季度总结组成。这些形成文字的记录对于公司的历史和未来计划来说是无价的。尽管听起来有些冗长和耗时，但是它比你想的要简单。报告的概要就是你早前确定的年度目标。
关于公式的讨论就是以上这些了，包含了从文化到方法的所有内容。你现在应该明白领导一个新团队的基本方法了。
管理能力和领导能力是获得性的技能，需要在实践中掌握。这份指南只是一个框架，需要你进行补充和完善，创造你自己的方法，这样你才能成为最优秀的管理者。
祝你好运！